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유수호 선일일렉콤 신임 대표(국내 LED조명 조달시장 넘버원): “급변하는 조명 시장, 선택과 집중 통해 선제적 대응전략 마련”2018년 경영기획 CFO로 선일일렉콤에 합류, 경영계획·재무 등 담당직원소통, 신제품 개발 등 현안해결 노력, 조직개편 통해 관리부분 강화모태인 컨버터·등기구 사업 박차, 선박조명·주차관제 등 신규사업 성과상장 추진, 우리사주 도입 통해 직원들과 성과 나누는 조직 문화 실현 [전기신문 윤정일 기자] 국내 LED조명 조달시장에서 선일일렉콤을 넘버원 기업으로 키워낸 송보선 부회장이 후임자로 낙점한 인물은 경영기획팀 CFO로 일하던 유수호 상무다. 후임자를 놓고 조직 내에서 영업과 R&D, 관리 등 다양한 영역의 선택지들이 있었을 텐데, 왜 송 부회장은 관리파트의 유 대표를 선택했을까. 이 궁금증은 유수호 신임 대표에 대한 인터뷰를 시작하고 얼마 지나지 않아 바로 풀렸다. 그에게는 조직을 바라보는 객관적 시각, 현재 국내 조명시장에 대한 냉철한 판단, 그리고 더 큰 조직을 만들겠다는 간절한 욕구가 존재했기 때문이다.“지난해 말 송보선 부회장께서 선일일렉콤의 경영을 맡아보지 않겠느냐는 제안을 하시고, 많이 당혹스러웠습니다. ‘내가 잘 해낼 수 있을까’ 하는 의구심과 걱정이 앞섰는데, 송 부회장께서 ‘외부에서 보다는 내부 자원을 활용하는 게 낫겠다’고 하셨고, 젊은 친구가 맡아서 빠르게 변화하는 조명시장의 변화를 리딩해 보라고 권유하셔서 결국 심사숙고 끝에 결정을 내렸습니다.” 유수호 선일일렉콤 신임 대표는 송 부회장과의 일화를 이 같이 소개하면서, 사장을 맡고 최근 한 달 가까이 잠을 제대로 이루지 못할 정도로 고민과 걱정이 많았다고 했다.그러나 기자가 유 대표와 대화를 나누면서 느낀 점은 그가 송 부회장의 제안을 듣고 결심을 굳힌 이유는 결국 ‘간절함’ 때문이라는 사실을 깨달았다.선일일렉콤을 행복하고, 일하고 싶은 조직으로 만들고 싶다는 간절함, 열심히 일하고 얻은 결과물을 함께 나누는 조직문화를 만들고 싶다는 간절함, 그리고 회사를 명실상부 국내 1등 조명기업으로 만들고 싶다는 간절함이 송 부회장의 제안을 뿌리치지 못하게 만든 배경이 됐던 것이다.1971년생인 유 대표는 정통 조명업계 출신이 아니다.비조명업계 출신으로서 객관적 시각에서 국내 조명시장을 바라보던 유 대표가 CEO에 오른 뒤 지난 한달 간 선일일렉콤의 미래를 고민하며 내린 결론은 ‘선택과 집중을 통해 선제적 대응에 나서야 한다는 것’이었다.“시장이 급변하고 있다고 해서 모든 것을 단기간에 바꾸고, 모든 시스템을 재정비 할 수는 없습니다. 제조업, 또 보수적인 조명업의 경우에는 더욱 그렇죠. 일단 우리가 잘해왔던 부분은 계속 열심히 하고, 하지 않았던 분야를 새롭게 개척하는 시도가 필요하다고 봅니다. 말 그대로 선택과 집중이 필요한 것이죠.”유 대표는 계속 하던 분야를 한다면 결과는 똑같기 때문에 하지 않았던 분야에 도전해야 하는데, 그 일을 할지, 말지를 혼자서 결정하는 것은 쉽지 않다며 해당 본부장, 중간관리자 등과 소통을 활성하며 의견을 듣는 것도 그런 이유 때문이라고 말했다. ▶상무에서 대표로 자리를 옮기면서 조직을 바라보는 시각도 달라질 수밖에 없을 텐데, 대표께서 생각하시기에 우선 시급히 해결해야 할 현안은.“우리에게 중요한 이슈 중 하나가 바로 직원 간 소통입니다. 중소기업의 경우 사장이 모든 것을 다 알고 있다고 해서 모든 것을 다 결정할 수는 없습니다. 하지만 대부분의 중소기업에서는 조직원들이 사장의 결정을 기다립니다. 사장의 의사결정이 늦어지면 그만큼 시장 대응에도 뒤처질 수밖에 없죠. 때문에 이런 문제를 해결하고자 중간관리자급 이상 직원들과 소통을 활성화하고 있습니다.”유 대표는 조직 구성원 간 소통을 활성화하고, 전문성·효율성을 높이기 위해 지난 2월 말 정기인사를 단행했다. 이번 인사의 특징은 조직단위를 본부 단위로 격상했다는 점이다.3개 본부, 12개 팀을 6개 본부, 11개 팀으로 조정하고, 본부장에게 권한을 위임해 의사결정의 신속성과 전문성을 놓였다.“기본적으로 제가 관리나 재무쪽 출신이기 때문에 회사운영의 기조는 수익성과 손익 개념을 따질 수밖에 없습니다. 그러나 리스크가 크더라도 ‘선택과 집중’을 통해 투자를 진행할 생각이 있으며, 이 때문에 정확한 판단을 위해 경영기획과 영업관리를 묶어서 별도로 관리부분의 역량을 강화할 필요가 있었습니다. 물론 조직을 바꾸면 시행착오가 있을 수 있습니다. 그러나 지금은 되느냐, 마느냐가 중요한 게 아니라 하느냐, 하지 않느냐가 중요하다고 생각합니다. 실패하더라도 그 속에서 배우고, 다시 개선해서 제대로 된 방향을 정해서 진행한다면 더 많은 성과를 올릴 수 있습니다.”또 유 대표는 신제품 개발에도 박차를 가할 생각이라고 했다. 품질과 원가경쟁력 측면에서 경쟁사 제품에 비교우위를 점하기 위해서는 신제품 전략이 중요하다는 게 그의 판단이다.“새로운 제품을 만드는 것도 중요하지만 기존 제품에 대한 업그레이드, 공정개선을 통해 원가를 절감한 것도 시급하다고 봅니다. 사실 선일일렉콤은 ‘컨버터 명가’입니다. 하지만 이제는 중국산과 비교해 성능과 품질, 가격 면에서 경쟁이 쉽지 않은 상황이죠. 중국산 제품이 국내에 들어왔을 때 ‘싼 가격만큼 품질에도 문제가 있을 것’이라고 생각했지만 이제 그런 생각은 오산입니다. 우리로서는 제품 업그레이드와 신제품 개발, 원가절감 등을 통해 경쟁력을 확보해 나가는 게 시급한 과제로 떠올랐습니다.”▶그럼 기존의 제품전략은 어떻게 가져갈 생각입니까.“기본적으로 컨버터와 LED조명은 선일일렉콤의 모태가 되는 부분으로 향후 기술개발을 통한 제품 업그레이드, 원가경쟁력 확보에 더 주력할 예정입니다. 또 선박조명의 경우 국내 굴지의 조선사에 이미 납품을 하면서 안정화에 접어들었다고 판단하고 있습니다. 선박에 들어가는 조명이 전통광원에서 LED조명으로 표준화되면서 당초 예상보다 빨리 시장진입에 성공할 수 있었습니다. 그 외에 조명제어 분야는 2017년부터 시작했지만 예상 외로 시장이 열리지 않고 있습니다. 다만 시장에서 변화가 일어나고 있다는 점은 분명해 보입니다. 이와 관련해 선일일렉콤은 미국 UL인증을 획득하고, 미군부대 진입에 성공해 현재 납품을 하고 있습니다.”▶지난해 주차관제와 같은 새로운 비즈니스 모델도 론칭했는데, 향후 성과를 어떻게 전망하고 있습니까.“주차관제는 기존의 조명사업과는 다소 동떨어지지만 주차장에 들어가는 초음파 유도, 영상, 조명제어, 출입통제 부문을 통합관제로 묶어서 서비스하고 있습니다. 주차관제의 경우 주차유도, 조명제어, 주차관제 등으로 구분할 수 있는데, 여기서 주차유도와 조명제어 부분에서는 선일일렉콤이 강점을 갖고 있기 때문에 주차관제에 강점을 갖고 있는 다른 파트너사와 협업해 성과를 낼 생각입니다.” 그렇다면 유 대표는 장기적으로 회사의 방향을 어떻게 잡고 있을까. 그는 이 물음에 대한 답변도 거침없이 이어갔다. 미래방향에 대한 구상까지 이미 끝냈다는 의미다.“전체적으로는 컨버터, 등기구 제조 중심에서 벗어나야 하지 않나 생각하고 있습니다. 우리가 주차관제, 선박조명 시장에 런칭한 것도 결국 신시장 진출에 대한 필요성 때문이었으니까요. 내부적으로 (미래 방향에 대해) 직원 간 공유는 하고 있으나 구체적인 계획은 신중하게 접근할 생각입니다.”유 대표는 이 과정에서도 선일일렉콤의 철학인 ‘제조중심기업’을 지켜가겠다는 뜻을 분명히 했다. 다만 주52시간제 도입 등 달라진 제조업 환경에 맞춰 생산탄력성을 높이기 위한 변화 가능성을 언급하기도 했다.“나중에 임기가 끝났을 때 어떤 사장으로 평가받고 싶은가”라는 질문에 유 대표는 “창업주의 뒤를 이어 영속하는 선일일렉콤의 기초를 다진 대표로 평가받고 싶다”고 했다.지난해 창립 30주년을 맞은 선일일렉콤이 또 다른 30년을 이어갈 수 있는 단초를 만들고 싶다는 뜻이다.“앞으로 30년 더 영속하는 기업을 만들고 싶고, 그 과정에 저의 힘이 보탬이 된다면 좋겠습니다. 그런 차원에서 현재 상장을 생각하고 있는데, 개인적으로 상장의 목표는 회사뿐만 아니라 직원에 대한 사기진작, 보상의 차원도 있다고 봅니다. 회사의 결실을 직원들과 함께 나누고, 더 큰 목표를 향해 뛰어간다면 조직에도 큰 동기부여가 될 것입니다. 그런 차원에서 상장 전에 우리사주 구입을 생각하고 있으며, 회사 실적이 뒷받침 된다면 자사주를 계속 매입할 계획입니다.”▶ He is...부산남고등학교와 서강대 경영학과를 졸업했으며, KAIST 컨버전스 AMP 최고경영자과정을 수료했다.그동안 호텔롯데부산, 암펠로스엔터프라이즈 경영지원팀 CFO(팀장), 진두아이에스경영기획팀 CFO(이사) 등으로 일했으며, 선일일렉콤에는 2018년 4월 합류해 경영기획팀 CFO(상무)로 활동해왔다.주로 경영지원 업무를 총괄하면서 경영계획 수립 및 관리, 신규사업 검토 및 관리, 재무·자금·회계 업무 등을 담당했으며, 코스닥 상장을 준비하다가 이번에 대표 자리까지 올랐다. 윤정일 기자 yunji@electimes.com 기사원문보기; 2021-03-19

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창립30주년 선일일렉콤, 송보선 대표 인터뷰: (창립 30주년 선일일렉콤) 송보선 대표, “조명시장은 혼돈의 세계…제조 중심으로 조달시장 1위 등극”숱한 실패와 위기 극복하고 안정기·등기구·특수조명까지 영역 넓혀특허분쟁, 등기구 시장 영역확장 등 어려움 속에서 직원들 합심해 성과중국산 저가제품 범람 속에서도 ‘기본’ 충실하면서 ‘정면돌파’ 해갈터 LED조명 업체인 선일일렉콤(대표 송보선)이 9월 1일 창립 30주년을 맞았다. 부품 임가공과 트랜스포머를 시작으로 전자식안정기와 컨버터, 등기구에 이어 각종 특수조명까지 영역을 넓히며 국내 LED조명시장 1위(2019년 기준)에 오른 선일일렉콤은 조명시장에서 ‘도전의 역사’를 쓴 기업으로 기록되고 있다. 지난 30년간 쉬지 않고 달려온 선일일렉콤의 송보선 대표를 만나 성공비결과 함께 앞으로의 계획을 들어봤다.“처음부터 지금까지 힘들지 않았던 순간은 없죠. 하지만 이렇게 회사가 굳건하게 성장해 다행이라고 생각합니다. 9월 1일 창립 30주년을 맞았는데, 앞으로 선일일렉콤은 제조 중심의 조명업체로 계속 발전해 나갈 것입니다.”지난 8월 28일 서울 노원구 서울사무소에 만난 송보선 대표는 이립(而立)의 나이에 접어든 선일일렉콤의 목표는 명확하다고 했다.유통 중심으로 변질된 국내 조명업계에서 끝까지 ‘제조중심기업’으로 남는 것이야말로 지금의 선일일렉콤을 만들었고, 앞으로의 선일일렉콤을 지켜줄 비결이라고 그는 굳게 믿고 있다. ◆수많은 실패가 지금의 선일일렉콤 만들다“사업 초기에 어렵지 않은 기업이 어디 있겠습니까. 우리도 마찬가지였죠. 돈을 벌기 위해, 직원들의 월급을 제날짜에 지급하기 위해 매일매일 뛰었던 순간들이 모여 지금의 선일일렉콤이 된 것이죠.”송 대표가 처음 사업을 시작한 것은 지금 선일일렉콤의 나이와 똑같은 30세 때다. 직장생활을 하다가 사업을 해보겠다는 욕심을 갖고 ‘태성전자’라는 업체를 설립, 임가공과 전자부품의 하나인 트랜스포머를 취급했다.이후 전자식안정기와 등기구, 컨버터와 LED조명 등으로 품목을 다양화했고, 최근 들어서는 선박조명 등 특수조명 시장과 주차관제시스템 시장까지 영역을 넓히면서 외연을 확장해 나가고 있다.“처음에는 생존이 목표였죠. 아무리 일을 해도 먹고살기가 빠듯했으니까요. 임가공업을 하다가 트랜스포머를 취급하게 됐고, 부품보다는 세트가, 또 기왕이면 최종소비자와 거래해야 돈이 되겠다 싶어 전자식안정기에 이어 등기구와 LED조명 등 완제품을 개발·생산했습니다.”송 대표는 그 과정에서 무선마우스 사업, 전기공사업, 온라인쇼핑몰 사업 등 수많은 실패사례를 경험하고, 값비싼 수험료를 지불한 적도 있었다며 수많은 제품을 다뤄보고, 수없는 실패경험을 쌓은 것이 지금의 탄탄한 선일일렉콤을 만든 비결이라고 힘줘 얘기했다.“내가 전문성이 없으면 실패위험이 높습니다. 어차피 그 분야를 잘 아는 직원들이 보고를 해도 최종 선택은 결국 사장의 몫이니까요. 그런데 사장이 잘 모르면 아무리 업황이 좋아도 실패할 수 있고, 반대로 사장이 잘 아는 분야이면 어렵고 힘든 상황에서도 성공할 수 있다는 게 나의 지론입니다.”◆위기에서 또 다른 힘을 얻는다지난 30년간 수많은 위기를 넘겨온 송 대표에게 가장 큰 위기의 순간을 물었다.잠시 고민하던 송 대표는 사업 초기에 당시로서는 큰돈이었던 2억~3억원의 빚을 지었던 순간과 함께 P사와의 오랜 법적공방을 사례로 꼽았다.선일일렉콤은 지난 2007년 1월 T5형광등기구의 탈부착 방식 특허를 도용했다며 P사가 제기한 특허권 침해소송에서 대법원까지 가는 법적투쟁 끝에 무죄 판결을 받아냈다.3년 넘게 끌었던 법정 공방은 이렇게 일단락됐지만 송 대표는 당시 한창 사업을 키워가는 상황에서 너무 힘들었다고 토로했다.“그 업체가 해당 사항도 없는 내용을 주장하면서 소송까지 제기하니 힘들 수밖에 없었죠. 무심코 던진 돌에 개구리는 죽는다고 하지 않습니까. 아무튼 같은 조명업계에 있는 업체들끼리 불미스러운 일이 있었지만 우리의 억울함이 해소됐으니 모두 잊고 새롭게 출발했죠.”송 대표는 또 전자식안정기 분야에서 벗어나 등기구 완제품까지 생산하던 시점을 위기가 닥칠 수 있었던 또 다른 순간으로 꼽았다.“등기구 업체 입장에서 우리에게 부품을 공급하던 업체가 경쟁자로 바뀐다면 누가 좋아하겠습니까. 그래서 우리는 특수조명을 하면서 가급적 우리의 고객인 등기구 업체와 경쟁하지 않기 위해 노력했습니다. 지금도 우리가 선박조명이나 지하주차장 조명과 관련이 있는 주차관제시스템 등을 하는 것도 이런 기조를 이어가기 위한 행보죠.”송 대표는 또 한번 변화를 주기 위해 코스닥 상장을 검토했지만 “지금은 무리하게 상장하지는 않겠다”는 입장을 밝혔다.조명사업과 관련된 포트폴리오만으로는 현재 주식시장에서 상장이 쉽지 않을뿐더러 상장을 해도 현재로서는 실익이 많지 않다는 게 그의 생각이다. ◆조달시장 1위, 직원 모두가 합심한 결과“하루는 이런 생각이 들더군요. 20년 넘게 열심히 일해 회사는 많이 성장했는데, 정작 내 자신이 이룬 성과는 무엇인가라는 생각 말입니다. 그래서 합법적으로 회사지분을 매각해 나와 직원들이 보상을 받았고, 투자자, 그리고 그 돈의 일부를 다시 재투자한 나와 직원들, 또 다른 투자자들이 주주로 있는 지금의 선일일렉콤 지분구조를 만들었죠.”송 대표는 본인과 직원들에 대한 보상과 함께 자신이 감당할 수 없는 수준으로 규모가 커지는 조직의 상황을 보면서 지분매각을 통해 회사에 도움을 줄 수 있는 외부 전문가 영입은 반드시 필요한 과정이었다고 말했다.“조직이 작으면 사장 혼자서 모든 것을 결정하고 밀고 나갈 수 있는데, 회사가 일정 규모 이상으로 커지면 그게 쉽지 않습니다. 모든 리스크를 사장이 혼자 떠안을 수도 없고, 그렇게 할 필요도 없다고 생각했습니다. 조직이 커지면 그때부터는 시스템에 의해 움직여야 합니다.”시스템으로 움직이는 조직, 성과에 대한 보상이 확실한 조직의 틀을 갖추면서 선일일렉콤은 국내 LED조명시장에 늦게 진출했음에도 불구하고 지난해 조달에서만 205억1900만원의 실적을 기록, 처음으로 전체 1위를 차지했다.“조달시장을 보니 무리하게 편법을 써서 될 수 있는 게 아니더군요. 우리는 정도(正道)를 걸으려고 노력했습니다. 발주처 사람들이 우리 영주 본사와 공장에 와서 생산과정을 지켜보면 한결같이 엄지손가락을 치켜세웁니다. 국내 조명기업치고 우리처럼 전 생산 공정을 직접 수행하는 곳이 거의 없거든요.” 9월 1일 열린 선일일렉콤 창립 30주년 기념식에서 송보선 대표와 임직원이 함께 케이크를 커팅하고 있다. ◆조명시장, 혼돈의 시대…원칙에 충실해야“선일일렉콤의 생산거점인 경북 영주 공장에 최근 3~4년간 많은 투자를 했습니다. 그 이후에 선박조명, 주차관제, 스마트조명 등 다양한 신규영역을 개척하고 있습니다. 특히 스마트조명의 경우 중소벤처기업부에서 기술혁신제품으로 선정되기도 했습니다. 이렇게 열심히 해야 투자한 것을 만회하지 않겠습니까. 하하.”송 대표는 그러나 결코 욕심내지 않고, 무리하지도 않을 것이라고 강조했다. 그동안 무리하게 사업을 확장했다가 탈이 난 업체들을 많이 봐왔기 때문이다.“지금 조명시장은 혼돈의 세계입니다. 시장은 한정돼 있는데, 업체 수는 너무 많고, 중국 제품들이 물밀듯이 들어와 시장을 장악했죠. 이런 시장에서는 살아남아도 ‘상처뿐인 영광’으로 남을 겁니다. 누구나 쉽게 조명을 만들 수 있는 시장. 이 때문에 누구도 돈을 벌 수 없는 구조가 지금의 조명산업입니다.”송 대표는 지속적으로 ‘제조중심기업’을 강조하며 기본에 충실하려는 것도 이 때문이라며, 앞으로도 철칙처럼 지켜온 원리원칙에 따라 시장에 모범이 될 수 있는 조명기업으로 남기 위해 더욱 노력할 것이라는 포부를 밝혔다. 윤정일 기자 yunji@electimes.com 기사원문보기; 2020-09-09

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